Анализ факторов внешней среды стандартный элемент SWOT-анализа при разработке и инвестиционных проектов, и бизнес-планировании, и маркетинговых исследованиях. Одной из групп факторов являются политические, которые чаще всего формально прописываются, но реально практически не рассматриваются при планировании деятельности. Кто же будет рассчитывать с высокой долей вероятности столкнуться в своей деятельности с революцией, экспроприацией или законодательными ограничениями какого-либо элемента предпринимательства.

В тоже время вероятность изменения политических и законодательных условий ведения бизнеса значительно возрастает. Вступление России в ВТО, образование Таможенного союза, расширение Еврозоны – все это повышает актуальность рассмотрения политических аспектов при разработке инвестпроектов.

С проблемой подобного рода столкнулось производственное предприятие Украины, планирующее выйти на рынок Санкт-Петербурга, для которого мы разрабатывали бизнес-план и непосредственно организовывали открытие регионального филиала. Предприятие занималось производством чулочно-носочных изделий, реализовывало продукцию в России через дистрибьютора, но, не удовлетворившись результатами его работы, решило открыть свое торговое представительство.

Работа по открытию регионального офиса велась полгода. Процессы удаленного подбора персонала, складских и офисных помещений, согласование ассортимента, ценообразование прошли успешно. Но так уж совпало, что в момент, когда должна была быть осуществлена первая поставка, российская таможенная служба заблокировала импорт товаров из Украины, каждая машина досматривалась с выгрузкой товара, что спровоцировало огромные очереди на границе. По официальным данным это было профилактическим мероприятием на случай изменений режима таможенного администрирования с Украиной, связанного с возможным подписанием соглашения об ассоциации Украины с Евросоюзом. В настоящее время соглашение еще не подписано, но предполагаемые потери Украины в торговле с Россией уже подсчитаны и озвучены – порядка 12 млрд. долл. в год.

В этой ситуации предприятие-импортер и консультанты столкнулись с необходимостью принять экономически-обоснованное решение. С одной стороны, учитывая емкость рынка и платежеспособный спрос в регионе, можно дождаться разрешения ситуации и сознательно пойти на некоторое увеличение затрат, связанное с ростом издержек на таможенное оформление и увеличением сроков доставки. С другой стороны, альтернативным решением являлось полное изменение концепции проекта и переориентация на европейские рынки сбыта. При этом компания в любом случае имеет упущенное время и невозвратные затраты на разработку проекта в первоначальном его варианте.

Еще одним аспектом выхода на рынок другой страны является искаженное восприятие инициатором проекта его возможностей относительно планируемых контрагентов. Так, все тоже предприятие первоначально ориентировалось на сбыт исключительно через торговые сети и в качестве основных рисков проекта указывало дополнительные затраты при работе с сетями – плата за вход, ретро-бонусы, возвраты сезонных товаров, затраты на марчендайзинг и пр.

На подготовительном этапе выяснилось, что основным препятствием для работы с сетями является не маржинальность продукции, обеспечивающая покрытие таких затрат и эффективность проекта в целом, но внутренние резервы предприятия к увеличению объемов производства до необходимого уровня. В результате была изменена система сбыта и распределения товара, приоритет был отдан работе с крупными оптовиками.

Таким образом, при существенном изменении правовых и экономических условий ведения бизнеса в случае выхода на новые рынки необходима кардинальная переоценка возможностей и угроз для предприятия. В этом случае консультант из потенциально интересного региона, способен обеспечить не только взгляд со стороны, но и максимально адекватно оценить варианты реализации проекта в конкретных условиях.