Обучаем и мотивируем, или мотивируем и обучаем? (Мотивация сотрудников на обучение)

Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос необходимости обучения сотрудников. Но, к сожалению, не всегда сотрудники разделяют понимание важности этого обучения...

Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос необходимости обучения сотрудников. Но, к сожалению, не всегда сотрудники разделяют понимание важности этого обучения.

Сегодня принято считать, что повышение квалификации сотрудников относится к процессу мотивации. С одной стороны, такой подход верен – действительно, компания вкладывает средства, зачастую немалые, в персонал. Казалось бы, сотрудники должны радоваться, ведь они бесплатно получают новые знания, которые могут потом применять в работе, повышают свою «рыночную стоимость» как специалисты. Но, с другой стороны, любое обучение становится эффективным только в том случае, если у человека есть мотивация на изучение нового, осознанное понимание того, что это действительно ему необходимо.

Получается парадокс: для того, чтобы отправить персонал на какие-либо курсы или тренинги, необходимо замотивировать его на обучение. А само обучение должно стать мотивацией на плодотворную работу. Как же найти выход из сложившейся ситуации?

Выход, конечно есть. Это проведение комплекса пред- и пост-тренинговых мероприятий, в которых можно воспользоваться такими методами, как: сбор ожиданий, тестирование, оценка персонала, составление индивидуальных «карт развития» сотрудников, анализ эффективности проведенного обучения, пересмотр тарифных ставок зарплаты и бонусов и многими другими.

В данном материале мы предложим один из вариантов построения такого комплекса мероприятий, при котором повышение квалификации сотрудников действительно станет очередным мотивационным фактором. Для простоты разберем эту ситуацию на примере обучения менеджеров по продажам – на сегодняшний день одной из наиболее востребованных сфер.

Одна из основных проблем, связанных с управлением sales-менеджерами заключается в том, что при выходе на определенный уровень продаж и компетентности, они часто воспринимают его как объективный «потолок», превысить который им невозможно. Как следствие – попытка искать виновника в недостаточном для компании уровне продаж в управлении, маркетинге и т.п., но никак не в собственных действиях. В такой ситуации тренинги продаж, на которые активно отправляет их руководство, зачастую приносят вместо пользы лишь вред, и, как следствие – снижение мотивации на работу.

Чтобы избежать этого, необходимо создать такие условия, при которых:

а) Сотрудник осознает реальные «пробелы» в своей квалификации менеджера по продажам;
б) Сотрудник точно поймет, что конкретно ему, как специалисту компании, принесет дополнительное образование или повышение квалификации.

По первому пункту можно предложить проведение оценки персонала по одной из стандартных методик (см., например, материал в предыдущем номере ДН) или тестирование с помощью специальных тестов (например, тест компании ПрофРост по деловым качествам). По второму пункту – необходимо провести встречу с руководителем и составить «карту развития» сотрудника, в которой он увидит соответствие определенного уровня компетентности и уровня должности и дохода.
Например, сотрудник, прошедший обучение, состоящее из курсов по менеджменту и трех тренингов продаж, а также показавший за месяц показатели не ниже Х, назначается на должность «старшего менеджера» с соответствующим повышением оклада или бонуса. И так далее.

В таком случае, сотрудник понимает, зачем ему это обучение – даже если не согласен с теми проблемами в собственной компетентности, которые выявляет тестирование или оценка. Он все равно пойдет на обучение и будет стараться взять по-максимуму, т.к. заинтересован в повышении собственного статуса и материального вознаграждения за свою работу.

После прохождения обучения по прошествии некоторого времени (от 2 недель до нескольких месяцев в зависимости от тематики и специфики работы) необходимо провести дополнительное собеседование с сотрудником, и выяснить, насколько обучение повлияло на изменения в его профессиональной деятельности и личностном развитии. Можно использовать тот же тест, и сравнить результаты с предыдущими – динамика изменений покажет объективную картину как для руководителя, так и для самого сотрудника.

Конечно, это далеко не все мероприятия, которые необходимо провести для создания комплексной системы мотивации и развития сотрудников, но использование предложенных инструментов может повысить эффективность как процесса обучения, так и сомой работы.

Александр Беспалов
Генеральный директор ООО «Консалтинговая группа «Беспалов и партнеры»
Специально для газеты "Деловая неделя"Материал опубликован в номере 38(507): http://www.dnspb.ru/fresh/automate/2288.html