Сессия... не для студентов

Сессия... не для студентов (Методика проведения сессии стратегического планирования)

«Несовершенные люди могут создать совершенную команду»

Р.М.Белбин

На вопрос: «Зачем нужна стратегия?» многие руководители уже нашли ответ. Но сразу возник второй вопрос – как же эту самую стратегию разработать? Да чтобы грамотно, да эффективно?

Конечно, возможным выходом из такой ситуации является привлечение стороннего консультанта, который поможет организовать процесс, да и советом поможет. Но что делать, если по каким-либо причинам обращение к консультанту невозможно, или нежелательно? Как и всегда – обратиться к методикам.

В этой статье мы попробуем дать методические рекомендации по организации процесса проведения так называемой «сессии стратегического планирования» у себя в компании таким образом, чтобы этот процесс был максимально эффективным. Хотя, сразу придется оговориться, что сама по себе методика не есть лекарство – в большей степени все будет зависеть от вашей собственной мотивации и квалификации участников сессии.

Определимся с терминами

Сессия стратегического планирования – это определенным образом организованный процесс разработки стратегии организации (или долгосрочного проекта), результатом которого является как сама стратегия, так и стратегический план – своеобразное руководство к действию. Более того, так как сессия изначально расчитана на совместную работу нескольких человек, то дополнительным результатом будет разработка общего «видения» организации, как на текущий момент, так и некой «картины будущего».

Под стратегией же будем понимать документ, в котором прописаны основные принципы, цели и задачи деятельности организации на некий продолжительный период времени. По сути, стратегия – это некие рамки и направления, в которых должны действовать сотрудники организации для достижения обозначенной цели. Стратегический план, соответственно, более подробно описывает то, как именно следует идти к этой цели, и с помощью каких механизмов решать обозначенные задачи.

Это сладкое слово: «команда»

Для выстраивания эффективной работы по стратегическому планированию вам потребуется команда. Никакой менеджер (или владелец бизнеса) не сможет единолично разработать грамотную стратегию – просто потому, что при отсутствии «взгляда со стороны» многие вещи кажутся совсем другими. Более того, крайне важно, чтобы ключевые менеджеры и специалисты, которые в дальнейшем будут принимать активное участие в решении описанных в стратегии задач, участвовали в процессе разработки – тем самым не только сокращается время на дальнейшее объяснение сотрудникам их обязанностей, но и повышается их мотивация на достижение результата.

Первая задача, которая встает перед руководителем – определение участников сессии. Здесь можно посоветовать опираться на несколько принципов.

Приницип 1: Участвовать должны все ключевые персоны, от которых в организации зависит принятие стратегически важных решений.

Принцип 2: Если в компании есть ключевые специалисты с хорошим знанием специфики деятельности организации и отрасли рынка, то их имеет смысл подключить к работе группы.

Принцип 3: Если вы считаете, что какой-то менеджер среднего звена в скором времени может вырасти в топы, то привлеките его – помимо его мотивации, это может сработать своеобразным тестом. Вы увидите, насколько этот сотрудник будет способен решать вопросы стратегического значения.

Принцип 4: Помните, что группа, состоящая больше, чем из 12-15 человек, уже слабоуправляема. Соответственно, постарайтесь не увеличивать количество привлекаемых к работе сотрудников без необходимости.

Перед началом работы непосредственно по планированию, я бы советовал провести, например, небольшой тренинг командообразования, который поможет, с одной стороны, несколько «раскрепоститься» участникам, с другой же, сполотить и направить мысли в единое русло. На этом этапе без опытного тренера не обойтись. Но при обращении к тренеру обязательно обсудите с ним цели и задачи мероприятия – ведь есть много «стандартных» тренингов на team-building (командообразование), которые в данной ситуации не дадут оптимальный эффект. Лучше всего сработает тренинг, разработанный именно «под вас» - с учетом особенностей и задач вашей организации.

Помимо непосредственно сплочения группы, используйте тренинг для определения будущих ролей участников команды: кто будет аналитиком, кто – идеа-генератором, кто – критиком. Лучше всего опираться как на известные психологические тесты (например, тест Белбина ), так и на конкретное поведение участника на тренинге. Опытный тренер даст вам качественную обратную связь (не забудьте поставить перед ним такую задачу перед разработкой тренинга), на основании которой вы сможете более эффективно управлять дальнейшим процессом.

Подготовка сессии

Данная статья не посвящена вопросам технической подготовки проведения собраний, но несколько советов мы все же дадим.

Помещение, в котором будет проходить сессия стратегического планирования, должно удовлетворять двум простым требованиям (если, конечно, вы хотите сработать действительно эффективно). Во-первых, в помещении должны быть созданы комфортные условия для продолжительной работы. Это касается и кондиционирования, и организации рабочего пространства, и обеспечения необходимыми напитками (чай, кофе, вода). Во-вторых, крайне желательно, чтобы помещение было удалено от повседневного места работы сотрудников – это поможет избежать попыток в перерывах решать рабочие вопросы и отвлекаться на обсуждение происходящего с людьми, не вовлеченными в процесс планирования. Идеальным вариантом будет проведение выездной сессии (за городом, в доме отдыха или т.п.), но если это технически невозможно, можно обойтись и имеющимися в городе ресурсами (например, в Петербурге можно арендовать вполне достойный небольшой конференц-зал за 50-200 рублей в час) или использовать собственные помещения, если они имеются и отвечают требованиям.

Что касается организационной подготовки проведения сессии, то позаботьтесь о временном возложении функций участников совещания на других сотрудников – заместителей или т.п., так как при постоянном отвлечении на «текучку» эффективной работы не получится.

Кроме того, до начала совещания необходимо предусмотреть время на ознакомление со всей необходимой информацией о деятельности компании, состоянии рынка и т.п. – такие документы в форме аналитических отчетов должны быть подготовлены заранее, и разосланы всем участникам планирования. К началу проведения сессии, вся команда должна «общаться на одном языке», то есть владеть необходимой информацией и разбираться на достаточном уровне в текущем положении дел в организации.

Итак, помещение ждет, команда бодра и подготовлена к совместной работе. Начинается очный этап разработки стратегии – сессия стратегического планирования...

Почувствуй себя Богом

Любая стратегия начинается с осознания своих целей и конечного результата. Куда мы идем, и зачем? К чему мы должны прийти? И как мы поймем, что пришли к цели? Для того, чтобы ответить на эти вопросы, нужно четко знать конечную точку своего путешествия.

Когда мы рассматриваем деятельность компании, корректнее будет использовать термин «промежуточная», а не «конечная» точка – ведь мы не собираемся уходить с рынка или закрываться – наоборот, мы думаем только о развитии. Что же будет для нас являться этой «промежуточной точкой»? В сессии стратегического планирования – это подробно описанная модель будущего, которое мы хотим создать. И в ходе стратегического планирования все участники этого процесса становятся на короткое время своеобразными богами (да простят мне это сравнение люди верующие). Описывая ситуацию, в которой компания должна оказаться через 3 или 5 лет, мы воочую должны представить, как выглядит офис и сотрудники, как и с какими клиентами мы общаемся, каковы суммы контрактов и в каких регионах мы работаем. Все это, а также многие другие параметры сложатся в единую мозаику так называемой «картины будущего», которая поможет нам «увидеть» нашу организацию в будущем и, в дальнейшем, спланировать ее работу.

Конкретных технологий разработки «картины будущего» достаточно много. В рамках данной статьи мы предложим только одну, другие же несложно найти в различных статьях на просторах сети Интернет или же в специальной литературе, посвященной стратегическому менеджменту.

Технология построения видения компании на основе «картины будущего»

Каждый участник сессии стратегического планирования получает листы бумаги, на которых он должен отобразить в любом виде (текстовом или графическом) свое видение компании через определенный промежуток времени (один для всех участников), например через 5 лет. Ведущий-модератор может помочь участникам, заранее составив список вопросов, например:

• Опишите клиентов компании – целевую аудиторию;

• Представьте объемы реализации товаров/услуг компании;

• Подробно опишите товары/услуги, которые будет предлагать компания на рынке;

• В каких регионах будет работать компания? Будет ли она работать на зарубежных рынках?

• Опишите персонал компании – квалификацию, поведение, корпоративный стиль;

• Представьте себе офис, в котором осуществляется деятельность. Как он выглядит снаружи и внутри, где он находится? И т.п.

Список вопросов обязательно должен быть открытым – ведущий должен четко дать понять участникам, что рисуя «картину будущего» они выступают в роли творцов, не связанных никакими рамками. Это похоже на технологию «мозгового штурма», где на начальном этапе принимаются любые, даже абсолютно фантастические, идеи.

Другими словами, ведущий должен сформулировать и озвучить два правила, перед началом действий участников:

1. Список предложенных вопросов призван лишь облегчить задачу участников, а не ограничить их творчество. Вопросы можно изменять, дополнять или не отвечать на какие-то из них.

2. Не следует сейчас думать о том, каким именно образом мы должны прийти к тому, что вы описываете в своей «картине будущего». Если кто-то напишет, что у офис компании представляет собой небоскреб в центре Санкт-Петербурга, это вполне приемлемо на данном этапе. Впоследствии, при работе с «картинами», эта фантазия (а, может, и не фантазия?) либо трансформируется во что-то более реальное, но соответствующее целям, либо будет предложен такой план, который приведет компанию к собственному небоскребу.

Кстати говоря, ведущему лучше как раз приводить схожие примеры для «раскрепощения» участников и способствованию ломке их стереотипов.

3. Оформлять свое творчество, опять-таки, можно в любом виде – вполне приемлемы будут и картинки, и графики, и текстовое описание. Главное, чтобы сам участник мог объяснить свою «картину» и не запутаться при этом.

4. Работа на данном этапе строго индивидуальная – не допускается обсуждение с другими участниками никаких вопросов, пока не будет окончена разработка личных «картин».

Время, отведенное на подготовку «картин будущего» имеет смысл ограничить. Выделенное количество времени может значительно отличаться у различных компаний, в зависимости от масштабов и сферы деятельности. Для небольшой или средней компании как правило можно ограничиться промежутком от получаса до часа. Результатом этого этапа должны стать нарисованные личные «картины будущего» у каждого участника сессии стратегического планирования.

Второй этап заключается в поиске «общего знаменателя» в пока еще «мозаичном» видении участников. Данную процедуру также можно осуществить различными способами.

Для начала необходимо попросить участников по очереди презентовать свои «картины». При презентации рекомендуется ограничиться только уточняющими вопросами от других участников, без критики.

Далее, если число участников невелико (до 5-7 человек), то можно в дискуссионном режиме выделить общее во всех «картинах», и прийти к некому консенсусу по спорным моментам. Если какие-то вопросы не удается привести к общему мнению, то можно предложить авторам обозначить плюсы и минусы каждого предложения и проголосовать (или решить авторитарно, например, руководителем - если это соответствует политике компании и не приведет к негативной реакции участников).

Если участников больше 5-7 человек, и имеются принципиальные отличия в разработанных «картинах», то имеет смысл предложить несколько другую технологию выработки общего видения. После презентаций, как правило, становится возможным сгруппировать «картины будущего» в несколько наиболее близких групп (редко когда их бывает больше трех). Тогда участников необходимо разбить на соответствующие группы, которые вырабатывают общее видение команды, а далее презентуют ее остальным, в формате своеобразной «защиты проекта». На данном этапе участникам из других групп позволяется задавать вопросы презентующей группе, и для уточнения, и для более подробного обоснования своих предложений. После окончания презентаций каждой группы, принимается решение, какое видение наиболее отвечает требованиям компании. Здесь можно предложить как голосование, так и определение наиболее подходящего видения руководителем или советом руководителей (или владельцами, что при их участии в планировании представляется наиболее логичным).

Результатом описанного моделирования будущего должна стать общая картина – видение компании через определенный промежуток времени. И, как следствие, у компании появляется главная цель – прийти к разработанному видению, оказаться в запланированной точке через запланированное количество времени.

Есть, правда, и дополнительный, неочевидный результат – это некая оценка участников руководителями. В течение работы над созданием «картин будущего» и дальнейших презентаций и обсуждений, явно можно оценить и лояльность сотрудника к компании, и соответствие его видения представлению руководителей и владельцев, и способности отстаивать свои предложения, и многое другое. Кстати, если модерирует проведение сессии привлеченный ведущий, компетентный в вопросах управления и психологии, можно попросить его в дальнейшем дать характеристики участников руководителям – такой материал будет очень полезен для дальнейшей работы.

Разработка общего видения развития компании – важнейшай часть разработки цельной стратегии. Однако кроме видения, необходимо разработать еще несколько важных блоков, без которых цель так и останется лишь мечтой.

Мало видеть «что». Надо еще и видеть «как».

Частая ошибка, которую совершают разработчики стратегии, также как и консультанты по организационным изменениям – это попытка ограничиться только «картиной будущего», то есть видением организации через какой-то определенный период времени. Однако при составлении картинки «идеальной организации» возникает, что вполне естественно, разрыв между видением «сейчас» и «потом». Вспоминается старый анекдот про мышей и сову, которая советовала им превратиться в ежиков. Понятно, что мы должны измениться, вопрос – как это сделать?

Любой профессиональный менеджер сразу скажет – надо просто составить план действий. В данном разрезе – это и есть, так называемое, стратегическое планирование. Однако между видением и стратегическим планом лежит область, которая определяет то, как именно будет составляться стратегический план, каким требованиям он будет отвечать. Эту область называют по-разному, но в данной статье я предлагаю определить ее как принципы и механизмы развития. И если видение определяет точку, в которой нам предстоит оказаться, то принципы задают вектор, который указывает нам путь к сформулированной нами цели.

Определение принципов развития основывается на двух равнозначных полюсах. С одной стороны – это уже сформированное видение «идеальной» картины организации, то есть, какой ее должны видеть сотрудники, клиенты, конкуренты и партнеры. С другой – это ценности владельцев и ключевых сотрудников (в первую очередь тех, кто участвует в сессии стратегического планирования).

Уже давно ведущие бизнесмены пришли к выводу, что строить компанию «по зарабатыванию денег» неэффективно и нежизнеспособно. Отсюда и появляются у компаний «миссии», «предназначения» и тому подобные элементы корпоративной философии. Это то, что часто стоит над стратегией, является путеводной звездой собственников и сотрудников компании. В данном материале мы не будем останавливаться на разработке миссии, так как автору ближе понимание миссии не как искусственно-разработанного лозунга, а как рожденного искренним пониманием собственников смысла их бизнеса. Но надо заметить, что если миссия у компании уже сформирована, то стратегию разработать будет легче – в миссии уже скрыты основные ценности компании. Если же миссии нет, то определять ценности придется на сессии стратегического планирования.

Есть множество технологий, которые предназначены для определения и переосмысления ценностей. Их часто можно встретить на тренингах личностного роста, тайм-менеджмента и целеполагания. Если вы следовали описанным в предыдущих статьях рекомендациям по подготовке и проведению сессии стратегического планирования, то с помощью опытного ведущего сможете выбрать и использовать наиболее подходящую технику самостоятельно. Главное, чтобы к этому времени в группе была достигнута атмосфера доверия, способствующая эффективной командной работе.

Хотелось бы остановиться на нескольких моментах, способных оказать сильное влияние на дальнейшую работу.

Логично предположить, что ценности у всех людей разные. Кто-то ставит на первое место семью, кто-то - финансовое благополучие, кто-то – независимость и свободу. При определении ценностей, на которые будет опираться в своем развитии компания, важно выбрать основные ценности, которые одинаковы (или близки) у всех участников процесса. Обычно это сделать не очень сложно, главное – чтобы участники подробно объяснили смысл тех ценностей, которые они выбрали, дабы избежать двоякого толкования.

Сложнее обстоят дела с теми ценностями, которые будут различны у различных участников. Особенно важно обратить внимание на ценности собственников, если их несколько.

В данном случае механизм компромиссных решений, на мой взгляд, не будет эффективен. Когда человеку приходится отказываться (пусть даже и частично) от некой ценности, это априори вызовет негативную реакцию, и не будет, скорее всего, принято на бессознательном уровне. Если же принципы будут приняты лишь декларативно, то развиваться, опираясь на них, компания в долгосрочной перспективе не сможет.

В конфликтологии есть один из видов разрешения конфликтных ситуаций по принципу «я выигрываю – ты выигрываешь». Это уже не компромисс, это, скорее, конструктивное аналитическое обсуждение с поиском сильных сторон в каждом мнении. Этот же подход я рекомендую использовать при определении общих ценностей для развития компании.

Кстати, если собственники компании и ключевые сотрудники смогут договориться об основных ценностях, на которых собираются строить или развивать компанию, то это уже будет отличным стимулом для команды, они сами станут не только реализаторами выработанной стратегии, но и трансляторами ее во внешнюю среду.

Возникает вопрос – зачем тратить столько времени на обсуждение ценностей, поиск общего знаменателя в достаточно личных вещах? Ответ прост – опираясь на ценности будут сформированы те самые принципы и механизмы реализации стратегии, которые зададут рамки и правила поведения компании на рынке, не дадут уйти в сторону от цели, позволят работать сотрудникам и владельцам бизнеса «в одной упряжке».

Формулирование принципов и механизмов стратегии – заключительная часть сессии стратегического планирования. Видя «что» (имея видение компании), зная ситуацию на текущий момент (владея подготовленной аналитической информацией), понимая собственные и общие ценности, мы уже можем осознанно нарисовать необходимый вектор, который задаст направление движения к цели.

Например, мы определили в видении, что наша компания должна выйти на международные рынки. Понятно, что есть множество вариантов, которые могут реализовать эту цель. Мы можем пойти по пути открытия собственных офисов и представительств, можем обратиться к дистрибьютерам или найти за рубежом официальных представителей, можем использовать механизм франчайзинга и т.п. Обращаемся к нашим принципам – и видим, например, что ценностью для нас является доверие общества и высокое качество предлагаемого нами товара, контролировать мы его хотим самостоятельно, и склоняемся к централизованному управлению, способному, на наш взгляд, обеспечить исполнение этих принципов. Очевидно, что с таким подходом франчайзинг, сторонние представители и (во многом) дистрибьюция отпадают. Таким образом, механизмом достижения цели будет именно открытие собственнох офисов и развитие международной собственной торговой сети.

Конечно, это лишь пример, и в подобной ситуации может быть выбран совсем другой подход, но основной смысл – это использование ценностей и принципов как некоего базиса, на который настраиваются механизмы, и, в конечном счете, поднимают нас на вершину – к целям.

Что касается стратегического плана, то разрабатывать его, имея на руках видение, цели и механизмы, имеет смысл за рамками сессии стратегического планирования – все таки составление подробного плана требует достаточно глубокой проработки, в том числе, возможно, и с задействованием дополнительных специалистов.

Подводя итог, можно определить основные блоки, из которых состоит стратегия. Аналитические отчеты прошлых периодов и описание текущей ситуации в компании и на рынке, стратегические цели на основе видения компании, ценности, принципы и механизмы реализации стратегии – вот те киты, на которых будет основываться развитие и процветание вашей компании в долгосрочной перспективе.